新型コロナウィルス感染症の拡大を受けた在宅勤務を機に、大手企業を中心に「ジョブ型」雇用制度導入が加速しています。ジョブ型とは、かつての成果を時間で計る働き方ではなく、職務や役割を明確にし、その成果で評価し管理する雇用制度です。

 

　経団連は今年に入り、ジョブ型の社員が活躍できる制度の構築・拡充が必要であると提言しました。従来の「メンバーシップ型」では、潜在能力に期待できる人材を囲い、自社のカラーに染め、社員が互いに肩を組んで成果を上げていました。

 

　ところが、ほころびが見え始めています。優秀な人材ほど転職を繰り返し、イノベーションをおこす人材が育ちにくい環境につながっています。三菱ケミカル、KDDI、日立製作所や富士通なども職務内容を明確にして能力と報酬とを一致させたジョブ型の導入を始めています。

 

　コロナ禍で、多くの社員が在宅勤務やテレワークといったこれまでにない働き方を強いられる中、その都度上司の指示のもとに働く「メンバーシップ型」では、無駄が多く在宅勤務やテレワークに適さないことが明らかとなりました。メンバーシップ型は、同一の製品や価値の大量生産・大量消費の時代にはマッチしていました。しかし、社会の多様なニーズに応えられる新しい価値を創造するには、様々な価値観や能力を持った人材に力を発揮してもらう雇用環境が必須となりました。職務と責任が明確なジョブ型であれば、いつどこにいても仕事ができ成果を出しやすくなります。「同一労働・同一賃金」の実現にも寄与します。

 

　社員のキャリア形成にも大きなメリットがあります。専門性を磨くジョブ型は、生涯を会社に捧げることで会社に守ってもらう終身雇用制度よりも、より高いスキルを身につけることで早期に報酬が高いポストや組織で活躍できます。社員の成長意欲も高まり労働生産性も向上します。

 

　「ジョブ型」の成功条件には大きく2つあります。まずは、職務定義書です。職務ごとに、使命、役割や具体的な仕事内容、必要な能力・経験などを徹底して分析し記載しますが、これがとても骨の折れる業務で導入を断念してしまう企業も見られます。そして、それぞれの職務に最も適すると判断した人材を張付け、賃金は職務の内容や難易度に応じて決定します。日本特有の年功序列型の賃金や役職は存在せず、能力不足が明らかになれば、難易度の低い職務に配置換えとなり賃金も下がります。結果的に、社員はすべきことが明確になり、何をすれば会社に貢献でき、足りない能力はどう補うかを迷わず考えられます。また、担当職務外の仕事を断われることで無駄な残業もなくなります。

 

　次に、多頻度の面談と研修の手配、です。ジョブ型を導入すれば社員が自律的に働くわけではありません。管理職は部下が職務を達成するためのサポート役として、チームワークを乱す社員を出さないための工夫も必要です。部下に対しては、マンツーマンでの多頻度の対話を行います。①目標の進捗状況、②仕事上の悩み、③今後のキャリア形成、などを聞き取りアドバイス、必要に応じて社内外の研修への参加を促します。

 

　ジョブ型には、失職への不安がつき物ですが、そもそもジョブ型は不要な人材をあぶりだす仕組みではありません。いかに社員のやる気を引き出して成果に結びつけるかにフォーカスします。

 

 

　益々厳しさを増す国家間の競争で日本企業が生き残るには、ジョブ型の導入によって社員各人の専門能力を引き上げ結集して立ち向かうことが必要です。コロナ禍を機に、大企業だけでなく中小企業でも雇用制度の見直しを図ることは避けられないでしょう。

 

　　　　第一法規『Case＆Advice労働保険Navi　2020年8月号』拙著・拙著コラムより転載